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办理创新推进发展 干事创业力争上游——淅川六标项目办理纪实

讯息来源:   编辑:   点击数:2268  更新时间:2012-09-24

   

南水北调中线淅川段第六施工标段自20112月进场施工以来,以重点劳动和打造精品工程为抓手,全标段各项劳动紧张有序,扎实推进。在企业副总经理兼项目经理申振龙的带领下,项目标准化办理建造、平安生产、质量进度、文明施工等方面均取得了优异成绩,项目部先后荣获“2011年南水北调中线汛前百日劳动竞赛二等奖”、“2011年度南水北调工程建造平安生产办理优秀单位”、“南水北调中线‘破解难关战高峰持续攻坚保通水’劳动竞赛二等奖”等诸多荣誉,受到业主和监理单位的一致好评。

“不经一番寒彻骨,哪得梅花扑鼻香”。当近距离走进淅川六标项目部,就会发现与众不同的新意所在。这里有“敬业、务实、坚韧、善学”的项目部自身学问,有雷厉风行的做事原则,有一丝不苟的负责态度,有艰苦奋斗的优良作风,有昂扬向上的蓬勃朝气,有干事创业的浓厚氛围……淅川六标人在这里尽情地挥洒青春热血,施展聪明才智,收获成功喜悦……

“积土成山,风雨兴焉”。当问起申振龙副总经理淅川六标何以取得这样好的成绩时,这位宽厚睿智的信阳男人谦虚地暗示:“这都是项目部全体人员共同努力、相互配合的结果,总结起来就是“四个一”。申振龙副总经理这举重若轻的话语,看似简单,实则不然,其实,这“四个一”里饱含着项目办理的大智慧。

一个前提:建立清晰统一的办理思路

思路决定出路,实践检验成败。一个项目的办理贵在有一个清晰统一的办理思路,建立高度统一的办理思路是项目办理前提,也是项目经理的第一职责。

一直以来,淅川六标都保持着一个高度统一而清晰的办理思路,申振龙副总经理则是整个办理思路的策划者和组织者。例如,在项目准备开始桥梁施工前两个月,申副总经理就开始召集项目技术骨干商讨桥梁施工方法和预制场的设置问题。由于企业承建的其他南水北调项目为了缩短运距和方便箱梁吊装大都采用了分散预制的方法,在讨论的初期大家也都倾向于此种方法。但申副总经理经过反复思考和琢磨认为淅川六标项目不易采取分散预制的方法,其原因有两个,一是淅川六标项目深挖方工程较多,分散预制势必占压较多施工场地,不利于挖方施工且投入成本较大;二是集中预制可以集中解决很多技术问题,也有利于对现场施工人员和设备的统一办理,减少很多不必要的麻烦,一定程度上能提高箱梁的预制效率。经过与其他技术人员的再次认真商讨,大家也一致认为箱梁的预制速度将决定桥梁施工的工期,集中预制有利于提高箱梁预制效率,并最终确定选取一个合适的场地对箱梁进行集中预制。据悉,经过一段时间的运行,项目部达到了每天至少预制一榀梁的劳动效率,并实现了箱梁预制与桩柱施工同步完成的目标,再加上成熟的水平托运和架桥技术,大大提高了桥梁施工能力,不仅缩短了工期还减少了成本投入,收到了良好效果。

此外,在改性土拌和站的选址和钢筋笼加工方面也充分体现了淅川六标独特的思维方式和清晰的办理思路。改性土拌和站建立方面,按照逻辑思维和工程设计,拌和站应建在取土区旁以利于取土拌和,而淅川六标经过仔细考虑和分析后发现取土区距离施工点较远(7公里之外),建立拌和站还要再架设高压线通电,运输成本较大,建造程序审批较多,且工程施工存在“挖方快,填方慢”的不平衡现象,大量已开挖的土方由于不能及时用于填筑而堆积过多,需要堆放在周转料场暂时存放。淅川六标综合分析后认为拌和站应该建在周转料场旁边,这样就可将能用于填筑的土方直接运输到周转料场,随时进行拌和使用,不能利用的土方则直接堆在弃渣场,不再使用。这样在一定程度上避免了对已开挖的土方由于集中堆放而产生的再次筛选和运输的不必要麻烦,大大缩短了施工工期,减少了成本投入,此项方案得到建管和监理单位的充分肯定,并顺利通过批复。

在钢筋笼加工方面,淅川六标同样进行了大胆的革新和尝试。据统计,人工钢筋卷笼的价钱是500/吨,而钢筋卷笼机只要300/吨。但是,购买一台钢筋卷笼机至少需要40万元,经过项目部办理人员多次研究和计算,决定委托第三方加工定制一台钢筋卷笼机,最后只花费了25万元。这次成功的决策不仅又一次大大节省了成本,而且定制的钢筋卷笼机精度更准确,转速及行走更稳定,可以24小时不间断作业,运作以来,经初步统计,已经比人工累计节省了50多万元。

申振龙副总经理在谈及诸多正确决策之时,得意之情溢于言表。他说,桥梁集中预制的成功主要得益于项目部建立的高度统一的办理思路,这也是项目办理的重要前提。要提高项目办理水平就要建立统一的办理思路,只有思路统一才能形成劳动合力。他认为,把项目部所有员工的思想认识统一到项目重点劳动、重大决策摆设上来是每个项目经理的首要职责,在日常劳动中,要综合考虑好各种因素,做好项目的统筹策划,为项目办理创造条件。“不谋全局者,不足谋一域”。打造清晰的办理思路就要增强劳动的预见性,未雨绸缪,提前谋划。即见事早、反应快,走一步、看两步,抓当前、想长远。

 “凡事预则立,不预则废”。淅川六标项目部在每一项具体劳动实施之前,一般都要提前一至两个月的时间仔细推敲,反复思考劳动中可能遇到的质量、合同和技术方面的各种制约因素,并针对问题做好应急预案和应对办法。建立了高度统一的办理思路即是做好了项目办理的前提劳动,在以后的劳动中遇到问题时就能沉着应对,果断决策,迎刃而解。

一个手段:划分明确的分工摆设

走进淅川六标的施工现场,可以看到机动车辆来往如织,施工场面虽然热火朝天,但却不见尘土飞扬;各项劳动虽然紧张忙碌,但却不乱阵脚,标准化的文明办理、规范化平安施工,一切都井井有条,劳动繁多而不乱顺序,忙碌而不失条理。这就得益于项目部对各项劳动的明确分工摆设和目标监督办理。

各司其职,才能各负其责。办理项目实际上就是办理人才,也是识人用人,项目办理纷繁复杂,客观上要求每一项劳动都要有专人负责,只有对其进行明确分工和设定劳动目标才能使责任真正得到落实。在淅川六标项目部质量、平安、施工等各个方面都有明确的责任人和劳动目标,并严格按照目标完成情况对其进行考评。申振龙副总经理认为分工不明,责任不清是项目办理劳动的大忌,在劳动分配摆设上,要坚决杜绝由于分工不明导致无人过问的情况。他认为项目经理是一个项目的最高领导者,在劳动中要负首要责任,所以项目经理自身要具备高超的办理水平。在办理过程中,要杜绝两种情况发生,一是事无巨细,全都要管;二是不管不问,撒手不管。在实际的办理过程中项目经理在办理过程中既要“管”又要“理”,要能分清事情的大小轻重,将一些事情交给下面人员放手去干,对其劳动过程和结果进行及时跟踪了解,对各项劳动情况做到了如指掌,掌控全局。例如,在施工办理工程中,项目部对桥梁、渠道、抗滑桩等各项施工内容均明确了目标责任人,项目部在每月初举行的月例会上对责任人下达当月的劳动指标目标,并在每周的周例会中对过程完成情况进行跟踪了解和总结,时刻把握工程进展讯息。同时真正实现了目标办理,以结果为导向,以实际产出为基础,重点考评劳动成效和劳动结果,并以此作为衡量劳动绩效的标准,以每个时段制定目标的完成情况作为考评的依据,从而使单个工程的努力目标与项目部总体目标保持一致,达到了令人满意的效果。

“人尽其才、量才而用”是淅川六标用人的第一标准。在人才选用上,以能力和业务素质为准绳,用人之所长,达到人才和职位的合理匹配,并通过目标办理法的评价标准直接反映员工的劳动内容和结果,同时还针对具体问题行回馈和辅导,提供对策建议。因此,大大提高了员工的劳动积极性,也增强了大家的责任心和事业心,也正是项目部采用了合理适用的绩效评价机制,使项目部各项劳动有序开展,各项指标如期完成。

一个基础:建立稳定的信任关系

“言而无信,不知其可也”。良好的内外界信任关系是项目办理的基础。淅川六标诸多荣誉的取得,离不开上级部门的支撑和各个施工队的通力协作,为之创造的良好的施工环境,而维持好团结一致的协作力量,则源自于安稳的内外部信任关系。

申振龙副总经理认为项目建造是一个时刻与人打交道的行业,而人与人之间都存在相互信任的关系,只有双方相互信任,才能够更好地开展各项劳动。总体来看项目建造应该建立好两种信任关系,一是外部信任关系,二是内部信任关系,只有内外部建立了充分的信任关系,施工办理劳动才能开展的畅通无阻。对外信任关系,既要建立与业主和监理的信任关系。项目部通过努力做好各项劳动,顺利完成目标任务,在与其他兄弟单位开展的“促工期、保质量、抓平安”等各项竞赛活动中表现突出,才能赢得业主和监理单位的充分认可和信任,并以良好的企业形象和信誉与之保持良好的协作互信的关系,才能为工程建造创造良好的外部环境。对内信任关系,既建立良好的项目内部信任关系,又达到“大家心往一处想,劲儿往一处使”的团结目标。淅川六标项目部始终坚持以诚待人,以诚办事的原则,努力为劳务作业队和内部职工创造便利条件,时常关心他们的劳动和生活,为其提供完善的软硬件保障,使其能全身心地投入到劳动中,安心大胆地开展各项劳动。

目前,建立良好的内外部信任关系,营造良好的内外部环境已经成为淅川六标全体办理人员的共识。项目部全体办理人员也做到了言出必行,有诺必践,大家相互信任,团结共进,已经形成了一股不可抗拒的合力,为共同目标而努力劳动,为项目办理奠定了良好基础。

一个力量:创造良好的学问氛围

“工欲善其事,必先利其器”。优秀的企业学问无疑是一把利器,它有着无形而强大的力量。淅川六标项目部将河南水建优秀的企业学问很好地融入到项目办理各个劳动中,发挥出了强大的感召力、向心力和凝聚力。申振龙副总经理按照项目部员工的整体表现和特点,升华提炼出“敬业、务实、坚韧、善学”的项目学问精神,并以此成为企业第一个提出自己特殊学问精神的项目部。淅川六标项目部通过立足学问导向,将干事创业、公平公正的理念深植人心,打造出一支团结奋进、坚强有力、善学向上的团队,无论是忙忙碌碌的白日,还是在灯火通明的夜晚,会议室、办公室、餐厅都成了他们学习交流和霸占技术难关的场所。

申振龙副总经理认为,项目经理要善于从大局着眼,营造一个积极向上充满朝气的环境氛围。首先是营造干事创业的环境氛围,要给想干事的人以平台,给能干事的人以待遇,给干成事的人以荣誉,努力为员工搭建一个展现自我才华的平台。其次是营造一个公平公正的环境氛围,要公平公正努力达到两个匹配,一是能力与岗位匹配,按能力和品德量身分配劳动和岗位,唯才是用。二是待遇与贡献匹配,淅川六标项目部采用坚持原则,高度灵活的激励制度,在坚持集体激励机制之外,又建立了个人激励机制。据悉,淅川六标把企业每个季度考核20%的优秀率,在项目部灵活运用扩展开来,科学合理制定岗位系数,把每一季度的目标分解细化到每一个月,详细制定目标任务,每个月通过对目标完成情况的结果评定选出优秀员工,营造了公平公正公布的良好竞争环境,极大地提高了员工的劳动积极性和主动性,激励着每一名员工保质保量完成各项劳动任务。

“问渠哪得清如许,为有源头活水来”。任何成功的取得历来都不是偶然,淅川六标获得的每一项荣誉都是源自全体劳动人员的努力奋斗,在“为参与伟大工程建造而自豪,为河南水建荣誉而奋斗”雄壮口号的背后,是淅川六标全体人员聪明才智的厚积薄发,是攻坚克难的经验总结,是以人为本的办理心得。“非知之难,行之惟难;非行之难,终之斯难”。淅川六标全体人员坚持总结经验,继往开来,以他们厚重的热情,将青年人的激情、拼搏、奋进的精神带到劳动中去,在南水北调工程这个大舞台上经风雨、受磨练,在干事创业中升华抱负,让青春在岁月里骄傲地闪光。      

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